Anspruchsvolle Bedingungen

• Verbreitet ist ein erhebliches Maß an Desorganisation.

  In Spiegelung gegen ein denkbares Ideal im Stand der Technik sei hier formuliert:
  

  • In breiter Streuung zu Format, Inhalt, Vollständigkeit, Abbildungstreue und Verständlichkeit gegen die Zeit wird Wertschöpfung passiv-dokumentierend mehr oder minder parallel zur Wirklichkeit beschrieben und dispers bewahrt. Nur punktuell vorhanden, flüchtig, veraltet, redundant, versteckt und ohne situativen Zugriff: Arbeitsplatzbeschreibungen, QM-Verfahren, Weisungen über Weisungen, Regulatorische Vorgaben, Empfehlungen, Leitfäden Best-Practice, Tool-Dokumentationen, Templates, Knowhow-Infos im Irgendwo, Aufgabenlisten uvm.
  • Die Einschätzung der Lage durch das mit mehr Überblick und Privilegien ausgestattete Management weicht „natürlicherweise“ von der situativ geprägten Sicht im Operations ab.
  • Auch eine gut gemeinte, aber überbordende und damit teure, QM- und Compliance-Bürokratie verdeckt wenig ideal in der Informationsflut situativ Wichtiges.
  • Letztlich wird Operational Excellence, so der wortgewaltige und beliebig interpretierbare Begriff, bestenfalls punktuell in Brennpunkten, schmückend und aufwändig bei zweifelhafter Nachhaltigkeit erkämpft.
  • Blackbox-verklärte und verhakte Software-Lösungen anonymisieren Workflows unter Kontrollverlust ohne Eingliederung in die Wertschöpfungslandschaft.
  • Grundfehlerhaft ist die heilserwartende Delegation der Wertschöpfungsproblematik an immer neue, meist inhaltsverwaltende – aber nicht prozeßgerichtete Tools im mäßiger Harmonie entlang der Wertschöpfung.
  • Im Handlungsdruck entstehen Bottom-Up-Prozesse auf Initiative der Mitarbeiter, informelle Nebenwege und umfängliche Kommunikation mit hohen, verdeckten Aufwänden. Jeden Tag. Nicht Expliziertes liegt in den Köpfen und „privaten“ Ablagen der Mitarbeiter, Manager und Unternehmer und schafft performance-mindernde Abhängigkeiten
  • In Großorganisationen plakatieren aufgesetzte Projekte eigens nur zur Identifikation von verdeckten Prozessen im aktuellen Bestand die Kapitulation und symptomatische Abwesenheit von Führung, Effizienz und Agilität. Auch ein allwissend-unentbehrlicher, mittelständischer Unternehmer ist eher das Symptom eines Problems denn dessen Lösung

  Die fortsetzbare Listung zeigt die Herausforderung und die Lästigkeit der nur im ersten Blick komplexen Aufgabe Wertschöpfung zu Gunsten von mehr Effizienz, Prozessreife und Agilität systemisch zu fixieren.

• Die fatale Wirkung geduldeter Desorganisation in der Wertschöpfung
  • Verdeckte Effizienzverluste von 10-25% in den betroffenen Kostenblöcken mit einem Anteil von 30%-75% an den Gesamtkosten je nach Geschäftsgegenstand. Jeden Tag.
  • Handlungs- und Führungsunsicherheit mit teurer informeller Kommunikation,
  • Hohe Aufwände bei der Einarbeitung und Rotation von Mitarbeitern und Managern sowie Risiken bei der Vertretung im Urlaubs- und Krankheitsfall,
  • Einschränkung der grundsätzlichen Manageability und latente Lasten des Managements aus immer neuen „Brandstellen“ in der Desorganisation,
  • Intransparenz bezüglich Laufzeiten und kritischen Pfaden,
  • Keine Kennzahlenfähigkeit und damit kein valides Dienstleistungs- und Prozesscontrolling möglich, keine gerechte interne Verrechnung, uvm.
  • Chancen zur methodischen Optimierung und Automatisierung nicht verifizierbar,
  • Geringe, allgemeine Wertschätzung über alle Ebenen bei begrenztem Blick auf nur den eigenen Handlungsraum, damit einhergehend die Angst vor jedweder Veränderung statt Proaktivität,
  • Kein Durchgriff des Managements für Optimierungen oder bei disruptiven Vorhaben,
  • Abwesenheit struktureller Agilität und Kultur für die taktische Unternehmensentwicklung.
• Diese Business Megatrends verstärken die Handlungsnotwendigkeit
  • Die Dienstleistungs- und Service-Orientierung von Unternehmen nimmt zu, der Anteil der Kosten (Personal und IT) an den Gesamtkosten steigt. Jede Dysfunktionalität beeinträchtigt sofort die Kundenzufriedenheit,
  • steigende Komplexität und complianceseitige Reglementierungen in Services und direkter Wertschöpfung,
  • die ständig steigende, interagierende Arbeitsteilung und Dislozierung von Verantwortlichkeit, Ort und Zeit auch über die Grenzen einer Organisation mit vielen Schnittstellen erschwert latent eine direkte Führung und fordert mehr eigenverantwortliche Handlungssicherheit,
  • also Zunahme der operativen Verantwortlichkeit, idealerweise im gestalteten Freiraum,
  • zunehmende Verhakung von Mitarbeiter- und Software-Leistungen,
  • eine systemisch fundierte Wertschöpfung fördert den Unternehmenswert evident,
  • mehr Agilität, also Anpassungsfähigkeit an neue Bedingungen und Ziele bei minimalen Kosten und kurzem Rampup. Die Ausprägung kleiner, beweglicher und handlebarer Einheiten mit klaren Schnittstellen werden bevorzugt. Eine Automatisierung darf die Agilität nicht mehr konterkarieren.
• Tradierte Lösungen mit schwergängier Systematik

  Process Management Tools sind nur so stark wie die zugrunde gelegte Systematik. Üblich setzen diese nur auf der sequentiell geprägten, sehr automatisierungs-lastig detaillierten und schwergängigen BPMN Business Process Modelling Notation mit vielen Dutzend Symbolen und Subsymbolen von Experten für Experten, die schon vor fast zwei Jahrzehnten bei IBM ihren Anfang nahm. Ganze Suiten von Tools lenken zudem vom eigentlichen Bedarf, einer im Managementwillen stringent topdown und leichtgängig organisierten Wertschöpfung , ab.

  Collaboration Tools fördern auf Methodenebene die kurzfristige, leidenschaftlich agile Zusammenarbeit etwa in einem Projektteam. Von der strukturierenden Wirkung im „Big Picture“ einer Organisation sind diese Tools weit entfernt. Im Sinne von sysCORE.TRACKS stützen diese lediglich den Abschluss einer spezifischen Aktivität in der Wertschöpfungslandschaft (z.B. Werbekampagne konzipieren …).